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学习华为IPD变革如何才能避免失败(三)——骑象人和大象

日期: 2019-09-17

王总有气无力的靠在办公室里舒适的办公椅上,但心里却极度不舒服,在办公室巨大的落地窗下,人流量和车流量川流不息,没有一点声音,像一部无声电影。

王总双手拖着下巴,陷入沉思。

两年前——2017年6月的时候,她被同学叫去参加一个讲座,演讲嘉宾是国内最大的英语教育机构创始人俞敏洪。

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俞总是个非常有魅力的分享者,分享了新东方发展过程中这样的一个案例:

在2014年,新东方因为一些管理者希望快速发展,制定了一个构建性战略:

比如某学校今年要增长50%,于是便计算增长50%需开多少教学点,以至于一年内新东方增加了两三百个教学点。又招了1万名未经任何培训的老师,然后,开始做大量营销招收学生。为了冲业绩,甚至不断提高各门课程的价格。结果,虽然一段时间内新东方收入暴涨70%,但后来却收到大量家长和学生的退款要求。

因为我们只建了教学点、只顾做营销把学生忽悠进来,却没有解决一个根本问题:合格的老师。其实,家长交钱到新东方至少都有一个要求:比公立学校老师上课水平高。然而当时新东方招的一大批老师,既没教学经验,也没好的背景。新东方开始出现崩盘效应:家长退费、口碑下降……2014年底,新东方总收入只增长14%,净利润率下降8%,更严重的是学生人数减少11%。

2014年底,我发现如果再不停下来,新东方会越来越差。任何一所学校教学质量不好,3年之内连翻本的机会都没有。因为老百姓上一次当,3年之内绝对不会再相信你了。于是,我狠下心大变革管理团队,组成新的核心管理队伍,并在所有大会上强调教学质量、研发教学产品,而且要严格限制一对一业务。

听完之后,王总惊起一身冷汗,俞敏洪讲的这个情景在自己的公司也经历过——五年前她从普林斯顿留学归来,协助父亲将这家传统企业成功上市。

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管理层士气高涨:定出了“三年30个亿,再造一个微码”的战略,于是广招销售、扩充渠道,拼命把新产品推向市场。刚好这一年市场也好,当年销售额增长了70%。那年幸福来的太突然,每个人都特别高兴,大家都觉得“这个世界是你们的,也是我们的,但是追根究底是我们的”。她清楚的记得那年年会上喝的五粮液,好几个副总都喝醉了,到舞台上跳骑马舞,一副命运由我不由天的样子。

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但是两年后,问题爆发出来:1.出去的产品质量问题频发,客户投诉频繁,这些问题像一个巨大的黑洞把整个公司的精力给吸了进去。

王总在客户面前头都抬不起头来。

2.产品老化,这也不能怪研发,因为前两年一直卖老产品,研发很大一部分精力在型号扩充上,另一部分精力在市场救火上。

在一次同学聚会上,听在华为工作的同学唐浩聊起华为产品开发模式——IPD,王总忽然意识到,这和她在APPLE实习的时候的产品开发流程非常像——这正是微码所需要的。王总觉得微码公司现在急需一套切实可以执行的产品开发流程。公司也有产品开发流程,可那些都是应付体系审核的,每次外审的时候,公司就会成立个紧急的项目组,紧急补文档。

公司现在急需的就是像当年的华为任正非一样,进行一次大刀阔斧的IPD变革

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于是她说服父亲,并由父亲说服一众老臣,花了很多的费用引入咨询公司,进行IPD变革。然而两年过去了,虽然流程、模板、表格、机制做了很多,在咨询顾问“先僵化、后固化、再优化”的指导发展下,开展了一系列的工作,每个月都进行IPD的研讨。但是换汤不换药,并没有实施下去。王总非常苦恼,不知道怎么办。

手机铃声打断了王总的思绪,来电显示是“张老师”,是老同学唐浩给她推荐新的顾问老师。经过两年的变革,王总对咨询顾问谈不上失望,但是已经不感冒了,她觉得很多咨询顾问一开始吹的自己多厉害多厉害,但实际上并非如此。实施的好,成功了,就说自己厉害。实施的不好或失败了就说企业执行力不好,不听老师的。

但是唐浩极力推荐,说这个张笑天是IPD变革专家,是他华为的老同事,后面出去专注做IPD的咨询,不仅IPD的专业知识非常精通,变革能力也是首屈一指。王总清清嗓子,接通电话:“张老师您到了吗?我下去接您。”电话那头传来一个非常爽朗的男中音:“我还没到,我就不上去了,在公司下面“墨言咖啡”见吧,我想喝杯咖啡。”

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 两个人在咖啡馆打电话找对方,后来才发现彼此就坐在对面。“这么年轻!”两人不由自主的说。王总看到这个年轻的张老师,心里立马开始打鼓,这么年轻的顾问,唐浩这小子越来越不靠谱了。但是毕竟公司的实际状况摆在这里,来都来了,只当“有病乱投医”吧,王总轻轻叹口气对自己说。

眼前的张老师文质彬彬,白色衬衣,黑色眼睛,深色领带,背着一个黑色的商务背包,笑的时候露出白白的牙齿。面前这个中年男人伸出手来对王总说:张笑天,幸会。王总笑笑说:幸会,张老师很年轻啊。张笑天当然知道对方心里在想什么。这样情形张笑天早已经习惯了,他没接话,而是拿起摩卡喝了一大口单刀直入说:“王总,在变革前,人人都抱怨流程有问题,机制问题,大声呼唤变革,但是公司真正下定决心变革的时候,大家又不支持,或者嘴上上说支持,实际行为并不支持,你说是什么原因?”

王总立马觉得这个张老师和其他顾问不一样,没有多余的客套和废话,问题像一把尖刀一样,一下问到点子上,这不就是微码公司变革时的场景吗?

王总抿了一口美式咖啡说:大家说的“希望变革”其实是“希望别人变革”,而不是自我变革,真正轮到自己变的时候,就不支持了,甚至反对。

“您有没有想过,这些流程明明是针对大家的痛点做的,可以解决他们的问题,可为什么他们不支持,而且冒着被您开除的风险反对呢?”

王总脸微微红了,为了把变革推行下去,他确实开除了一个副总级别的员工。但是情况并没有好转。

王总说:“人人都有很美好的理想,但是真正改变需要坚强的毅力,而有坚强毅力的人并不多,就像很多人都想有个强健的身体,想着5:30起床,上班前能够来个慢跑,然后从从容容的上班,但是到了早上的时候,大部分人躲在温暖的被窝里,觉得多睡几分钟是这个世界上最幸福的事情,因为人类生性懒惰,所以面对改变,大部分人都会心生抗拒。”

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张笑天笑着说:“大错特错,刚好相反,人们改变很难不是因为生性懒惰或心生抗拒,而是因为他们太想改变,努力到耗尽了力气,精疲力竭。”

王总睁大了杏眼,充满了疑问:“什么意思?太想改变,以至于改变不了?”

“心理学界普遍认为,人类大脑内部有两个相互独立的运作系统,第一个是情感面,这部分自我属于我们的天性本能,能够感知痛苦,获得快乐;另外一个是理智面,也称为反思系统,这个自我能够深思熟虑,计划未来。”

看出王总非常投入的倾听,张笑天喝口摩卡继续说:“王总是美国留学海归,你肯定知道弗吉尼亚大学吧,里面的心理学教授乔纳森海特是这样论述的:如果我们的情感系统像一头大象,理智系统就是骑象人,骑象人骑在大象背上,手握缰绳,俨然一副领导模样,但事实上情景不一样,骑象人对大象的控制水平也不一样,忽高忽低,并不稳定,如果大象和骑象人对于前进的方向意见相左,您觉得谁会赢呢。”

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王总说:“那当然是大象会赢,骑象人再努力恐怕也无济于事,毕竟跟6吨重的大象比起来,骑象人太渺小了。”

 张笑天赞许的点点头:“是的,大象打败骑象人,这样的事情太多了,譬如睡过头,吃太多,拖延症,偷懒不去健身房,半夜给前男友打电话……”

谈到最后一条的时候,王总俊俏的脸有些不自然,但转瞬即逝:“你的意思是说,情感系统的大象没有长远规划,渴望及时行乐,而理智系统的骑象人刚好相反,他们锐意进取,未雨绸缪,擅长规划。”

“是的,那你觉得,哪个才是决定改变或变革的因素,大象还是骑象人”张笑天问。

“这个我得想一想”王总蹙起眉头,凝神思考说“我觉得是大象,因为无论崇高的目标,还是生活小事,都需要大象提供能量和动力,朝着目标不断前进。”

“答对了”

张笑天对王总的悟性很是赞许。“想要追求改变,必须双管齐下,骑象人确定目标和制定计划,大象则使人前行,王总,你想,如果骑象人和大象对于前进方向发生分歧的话会怎样。”

“那就麻烦了,也许骑象人可以在短时间内掌握方向——用尽全力,拽住缰绳,迫使大象服从,但是,如果骑象人长时间跟大象拔河的话,总会筋疲力尽,最后输给大象。”

张笑天回答说“是的,所以说人既是感性的也是理性的,但是追根究底还是感性的。”

所以不管是你说的5:30分早起,还是微码公司的变革,都意味着改变已经自然而然形成的习惯,如果仅仅骑象人意识到了,而大象并没有站在同一方向上,虽然骑象人拼尽力气,努力控制,但最终和大象的拔河中精疲力竭,输的是骑象人。这也是为什么一开始我讲的,改变很难不是人们生性懒惰或心生抗拒,而是精疲力竭。

王总若有所思:“张老师,您的意思是说,微码公司变革之所以失败,是因为大象并没有和骑象人站在一起,虽然理智说要变革,但是情感这头大象并没有接收。”张笑天点点头。

“那么该如何破呢?”王总迫不及待的问。

张笑天看看表,“王总,今天我还有其他的事情,要么下周,还是这个时间这个地点,到时我们继续。”

还没等王总说话,张笑天走出咖啡馆,被早就等候的雷克萨斯载着迅速汇入车流中。


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