项目经理个人能力提升 ——跨部门团队的建设、激励与沟通

项目经理个人能力提升 ——跨部门团队的建设、激励与沟通

课程背景

PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质

《PMBOOOK指南》对项目管理的定义:“将知识、技能、工具与技术,应用于项目活动,以满足项目的要求,项目管理通过合理运用与整合五大过程组”。 但是PMBOOK的五大过程组并没有充分抓住项目管理的本质,项目管理中需要处理大量的政治问题,使团队成员的表现达到应有水平,为稀缺资源谈判,和不同部门的领导沟通等;

项目管理不仅仅是排进度表,也不仅仅是一些工具,不是一个工作岗位或一个职位头衔,但是在和企业提供咨询服务中发现,很多人其实并不知道这一点,他们认为项目管理就是排进度表,找个人跟进就可以达成预期目标。他们不知道如何将来自不同部门的成员形成团队整体运作;不懂得如何与团队成员交流、沟通;不懂得如何解决问题,处理冲突,做出决策;不知道如何分配任务、开会,汇报,不懂得如何有效的激励项目成员与有效的驱动资源……虽然他们的项目管理软件很先进,但,这只能精确记录他们的失败。

培训收益

本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践,主要解决企业如下问题:

1. 如何组建跨部门团队和驱动资源?

2. 一提到跨部门协助就头痛,作为项目经理,如何指挥其它部门的人员? 

3。 项目团队士气低落,各项工作推进困难,怎么办?

4。 对资历比自己老、技术强、性格倔强且对自己不服气的跨部门团队成员,如何有效管理?

5。 跨部门团队成员工作积极性不高,没有压力,如何传递压力给跨部门团队成员?如何激励项目跨部门团队成员?

6. 反馈是组织的血液,团队成员犯了错误,如何正确的批评?

7. 如何赢得上司及高层的支持?

8. 面对不可能完成的deadline该何去何从?如何与项目成员进行有效沟通,形成上下同欲者胜?

9。 跨部门沟通困难重重?和相关部门总是有冲突,如何进行进行跨部门横向协调沟沟通达成一致?

10. 项目成员执行力不好?目标达成的意愿不高?效率低下,团队氛围不好?

课程对象

本课程适合于项目经理、产品经理、职能部门的代表等项目管理人员

 

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(示意)

课程特色

案例式教学

与传统培训不同,传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天,老师讲的很激动,学员听的很感动,但与学员的应用、行为的改变的关联很小,培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验—反思”的螺旋,运用教练技术,启发学员对自己日常工作中的态度,知识,技能进行检讨、修正,从而大幅提升学员的业绩。

课程大纲

1. 点将、带兵与打仗——如何来自不同部门的员工形成团队作战?

一个项目成功失败与否,不是在最后那一刻决定的,而是在项目一开始,项目经理所做出的每一个动作,每一次行为,每一次选择决定的。所以项目经理必须清楚团队不同阶段状态和管理原理。

1.1 项目经理的技能测评

1.2 项目团队不同特征

1.3 团队形成阶段的项目经理的管理要点

 

2. 项目经理如何高效的开会(启动会/项目例会/技术评审会)

会议对于工作的推进越来越重要。如何成功组织会议,有效控制会议的技巧有哪些?会前如何准备,会后如何跟踪?掌握如何高效的召开项目启动会、项目例会、技术评审会。

2.1. 高效会议的成功要素

2.1.1. 一个中心

2.1.2. 二个基本点

2.1.3. 三个会议法则

2.1.4. 四种干扰行为如何办管理

2.1.5. 五个会议步骤

2.2. 如何召开项目启动会

2.2.1. 项目启动会的作用是什么?启动会的6个目的

2。2。2。 如何召开项目启动会的的才能起到相应的作用?

2.3. 如何召开项目例会?

2.3.1. 研发人员都很忙,召开项目例会到底有无必要?

2.3.2. 项目例会的目的是什么?信息共享 任务分配 进度检视 问题跟进 风险分

2.3.3. 如何在项目例会上跟进进度? 

2。3。4。 大家在项目例会上都不发言怎么办?

2.4. 技术评审会

2.4.1. 缺乏技术评审的危害与后果

2。4。2。 技术评审的误区:“过”与“不过”的门槛概念

2.4.3. 技术评审的目的是什么?需求跟踪 质量水平评估 发现错误、优化设计 风险提示与规避

2。4。4。 技术评审点的设置使随意的吗?其内在逻辑是什么?

2.4.5. 技术评审的三个原则

2。4。6。 技术评审的三个层次

2.4.7. 高效的技术评审机制的四个框架

 

3. 项目经理如何快速解决问题和处理冲突?

问题解决力和有效地处理冲突的能力是项目经理必备技能。如何具备问题解决力,如何有效的处理冲突?

3.1. 解决问题的PSA

3.2. 问题解决的三个原则

3.3. 解决问题的3个步骤

3。4。 冲突的解决机制

3。5。 天使魔鬼人

3。6。 冲突处理的五种策略和具体的场景

3.7. 有效解决冲突的GROW模型

 

4. 项目经理如何管理上级和汇报

项目经理如何汇报和求助?如何有效的管理上级?

4.1. 如何管理上司?案例分析:愤怒的李军为何败走麦城

4。1。1。 如何与上司沟通?

4.1.2. 你的上司是“读者型”还是“听者型”?尊重第一、有胆第二

4。1。3。 不发牢骚,不畏难

4。1。4。 不让上司做坏人 如何更快的得到上级的有效支援?

4。2。 金字塔原理

 

5. 项目经理的沟通之道

作为项目经理不是你自己多拼就能把项目给做成,而是有多少人愿意支持你,你才能把项目做成。那么如何才能做到沟通,有效的沟通?

5。1。 系统测试沟通力:你沟通能力的短板在哪里? 

5.2. 沟通与工作

5.3. 研发沟通为什么更困难?

5。4。 如何进行卓有成效的沟通?

5.5. 沟通视窗-如何提高沟通能力 

5.6. 听的四大障碍——“自传式回应” 

 

6. 项目经理的激励之道

项目经理需要通过跨部门团队成员的进取去实现项目目标,然而项目经理并没有太多权力,对成员的升职加薪影响有限。那么该如何对项目成员进行有效的激励?

通过本单元学习,你会发现在项目团队中激励无处不在,并且表现出各种赏心悦目的形式,令人热血沸腾。

6.1. 研发激励有自己的特点,如何“让他做”变成“他要做”?

6.2. 跨部门团队的激励各种原理以及激励实务练习 

6。3。 跨部门团队激励的方法和技巧

6.4. 激励研发团队的崔龙十二式 建立愿景、主管示范、天女散花、树立榜样、建立感情、特殊意义的礼物、具有挑战性的刺激……

6.5. 项目里的加班文化是如何炼成的?

6。6。 对于研发人员,工作简单了没有挑战性,工作太难了,又有畏难情绪?怎么办?

6.7. 激励的“三心二意原则” 

 

7. 项目经理:合理利用五种“权力”

很多项目经理抱怨:没有什么权力但却承担太多的责任。那么项目经理该如何做?

7.1. 五种权力的来源

7.2. 项目经理如何获取法定权力

7.3. 如何利用好奖罚?没有权力如何做?

7.4. 如何形成专家权力和参照权力


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客户评价

  • 课程内容编排的很好,实用性强,老师讲解非常专业,超出了我们预期的培训效果,带给我们很大的启发。

  • 课程很不错,理论跟实际相结合,帮助我们把所学知识充分运用起来,在老师的带动下,课堂氛围也很好,学员之间都热情友好,团队合作默契。

  • 在召开会议,沟通技巧的提升上,日常工作的冲突处理等方面,老师给了我们很好的解决思路,非常实用。

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